ಒಂದು ಕುಟುಂಬದಂತೆ ಸಂಸ್ಥೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದು ಎಂದರೇನು ?

ನೂರೆಂಟು ವಿಶ್ವ

ಈ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ಯಾವ ಕಂಪನಿಯೂ ಒಂದು ಕುಟುಂಬದಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ಒಂದು ಕುಟುಂಬ ಎಂದು ಅಲಂಕಾರಿಕವಾಗಿ ಹೇಳಿಕೊಳ್ಳ ಬಹುದೇ ಹೊರತು, ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಹಾಗಿರುವುದು ಸಾಧ್ಯವೇ ಇಲ್ಲ. ಕಂಪನಿಯ ವಹಿವಾಟು, ಆದಾಯ ಕಡಿಮೆಯಾದರೆ, ತಕ್ಷಣ ಎಲ್ಲ ಬಾಸ್‌ಗಳು ಹೇಳುವುದು ಒಂದೇ- ‘ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸಿ’. ಈ ವಿಷಯದಲ್ಲಿ ಎಲ್ಲ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ಗಳು ನಿರ್ದಯವಾಗಿ ವರ್ತಿಸುತ್ತವೆ.

ಇತ್ತೀಚೆಗೆ ನಾನು ‘ಹೆಗಡೆ ಗ್ರೂಪ್’ ಎಂಬ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೂವತ್ತನೇ ವಾರ್ಷಿಕೋತ್ಸವ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮದಲ್ಲಿ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳಲು ಸುರತ್ಕಲ್‌ಗೆ ಹೋಗಿದ್ದೆ. ಸಿನಿಮಾ
ನಟ ಮತ್ತು ಸ್ನೇಹಿತರಾದ ರಮೇಶ್ ಅರವಿಂದ್ ಕೂಡ ಮತ್ತೊಬ್ಬ ಮುಖ್ಯ ಅತಿಥಿಯಾಗಿ ಬಂದಿದ್ದರು. ಆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರಾದ ಉಮೇಶ ಹೆಗಡೆ ಅವರ ಹತ್ತಿರದ ಸಂಬಂಧಿ ಮತ್ತು ನನ್ನ ಹತ್ತಿರದ ಸಂಬಂಧಿಯವರ ಕೋರಿಕೆ ಮೇರೆಗೆ ಆ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮದಲ್ಲಿ ನಾನು ಭಾಗವಹಿಸಲು ಒಪ್ಪಿಕೊಂಡಿದ್ದೆ. ಆ
ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಾಲೀಕರಾದ ಉಮೇಶ ಹೆಗಡೆ ಅವರನ್ನು ಅದಕ್ಕಿಂತ ಮೊದಲು ಭೇಟಿ ಮಾಡಿರಲಿಲ್ಲ. ಅವರ ಬಗ್ಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಕೇಳಿರಲೂ ಇಲ್ಲ. ಆದರೆ ಅಲ್ಲಿಗೆ ಹೋದ ಬಳಿಕ ನನಗೆ ಉಮೇಶ ಹೆಗಡೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಹೆಗಡೆ ಗ್ರೂಪ್‌ನ ವಿಶ್ವರೂಪ ದರ್ಶನವಾಯಿತು.

ಉಮೇಶ ಹೆಗಡೆ ಅವರು ಸುರತ್ಕಲ್‌ಗೆ ಬರುವುದಕ್ಕಿಂತ ಮುನ್ನ, ಬೆಂಗಳೂರಿನಲ್ಲಿ ಅವರ ಅಣ್ಣನೊಂದಿಗೆ ಬೆಳಗ್ಗೆ ಮನೆ ಮನೆಗೆ ಹಾಲು ವಿತರಿಸುತ್ತಿದ್ದರು. ಹತ್ತಾರು ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ಅವರು ಅದೇ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮಾಡಿಕೊಂಡಿದ್ದರು. ಅವರು ಅದೇ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಿಕೊಂಡು ಹೋಗಬಹುದಿತ್ತು. ಅವರಿಗೆ ಯಾವುದೇ ತಕರಾರುಗಳಿರಲಿಲ್ಲ. ಆದರೆ ಅವರು ತಮಗೆ ಗೊತ್ತಿಲ್ಲದ ಮತ್ತು ಯಾರೂ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಮಾಡದ, ರಸ್ತೆಗೆ ಹಾಕುತ್ತಾರಲ್ಲ, ಡಾಂಬರು ವ್ಯಾಪಾರಕ್ಕೆ ಕೈ ಹಾಕಿದರು. ಕೊಲ್ಲಿ ರಾಷ್ಟ್ರಗಳಿಂದ ಬಿಟುಮಿನ್ ಆಮದು ಮಾಡಿಕೊಂಡು, ಇಲ್ಲಿ ಅದನ್ನು ವಿತರಿಸುವ ವ್ಯವಹಾರದಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸಿ ಕೊಂಡರು.

ಹೊಸ ದಂಧೆಯಾದರೂ ಬಹಳ ಬೇಗ ಕೈ ಹತ್ತಿತು. ಹೆಗಡೆಯವರು ತಿರುಗಿ ನೋಡಲೇ ಇಲ್ಲ. ಒಂದು ಲಾರಿಯಿಂದ ಆರಂಭವಾದ ವ್ಯವಹಾರ, ಇಂದು ನೂರಾರು ಟ್ರಕ್‌ಗಳನ್ನು ಪೊರೆಯುವ ತನಕ ಬೆಳೆದಿದೆ. ಇಂದು ‘ಹೆಗಡೆ ಗ್ರೂಪ್’ ಹತ್ತಿರ ಹತ್ತಿರ ಏಳೆಂಟು ನೂರು ಕೋಟಿ ರುಪಾಯಿ ಬಿಜಿನೆಸ್ ಮಾಡುವ ತನಕ ಬೆಳೆದಿದೆ. ಪೆಟ್ರೋಲಿಯಂ ಉಪ ಉತ್ಪನ್ನಗಳಲ್ಲಿ ಬಿಟುಮಿನ್ ಕಟ್ಟಕಡೆಯದು. ಆ ವ್ಯವಹಾರದಲ್ಲಿ ಹೆಗಡೆಯವರು ಮಾಡಿದ ಸಾಧನೆ ಅಸಾಮಾನ್ಯ. ಆ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ ‘ಹೆಗಡೆ ಗ್ರೂಪ್’ನಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ವರ್ಷಗಳಿಂದ ಸೇವೆ ಸಲ್ಲಿಸುತ್ತಿರುವ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಸನ್ಮಾನಿಸುವ ಮತ್ತು ಅವರ ಸೇವೆಯನ್ನು ಸ್ಮರಿಸುವ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವನ್ನೂ ಹಮ್ಮಿಕೊಳ್ಳಲಾಗಿತ್ತು. ಈ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ ನನ್ನ ಗಮನಕ್ಕೆ ಬಂದ ಒಂದು ಮುಖ್ಯ ಸಂಗತಿ ಅಂದ್ರೆ ಉಮೇಶ ಹೆಗಡೆಯವ ರೊಂದಿಗೆ ಇದ್ದವರಲ್ಲಿ ಬಹುತೇಕರು ಆರಂಭದಿಂದಲೂ ಇದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರನ್ನೆಲ್ಲ ಹೆಗಡೆಯವರು ಕುಟುಂಬದ ಸದಸ್ಯರ ಹಾಗೆ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬುದು. ‘ಹೆಗಡೆ ಗ್ರೂಪ್’ ಒಂದು ದೊಡ್ಡ ಕುಟುಂಬದಂತೆ ರೂಪುಗೊಂಡಿದೆ ಎಂಬುದು.

ಈ ಅಂಶ ನನಗೆ ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಕಂಡಿತು. ಈ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ಯಾವ ಕಂಪನಿಯೂ ಒಂದು ಕುಟುಂಬದಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ಒಂದು ಕುಟುಂಬ ಎಂದು ಅಲಂಕಾರಿಕವಾಗಿ ಹೇಳಿಕೊಳ್ಳಬಹುದೇ ಹೊರತು, ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಹಾಗಿರುವುದು ಸಾಧ್ಯವೇ ಇಲ್ಲ. ಕಂಪನಿಯ ವಹಿವಾಟು ಕಮ್ಮಿಯಾದರೆ, ರೆವಿನ್ಯೂ ಕುಗ್ಗಿದರೆ, ಆದಾಯ ಕಡಿಮೆಯಾದರೆ, ತಕ್ಷಣ ಎಲ್ಲ ಬಾಸ್‌ಗಳು ಹೇಳುವುದು ಒಂದೇ- ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸಿ. Cost Cutting ಅಂದ್ರೆ Head Cutting ಎಂದೇ ಎಲ್ಲ ಕಂಪನಿಗಳು ಭಾವಿಸಿವೆ. ಈ ವಿಷಯದಲ್ಲಿ ಎಲ್ಲ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ಗಳು ನಿರ್ದಯವಾಗಿ ವರ್ತಿಸುತ್ತವೆ.

ಹೀಗಿರುವಾಗ ಒಂದು ಕುಟುಂಬದಂತೆ ಇದ್ದೇವೆ ಎಂಬುದು ಅತಿಶಯೋಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಅವಾಸ್ತವಿಕ. ಆದರೆ ‘ಹೆಗಡೆ ಗ್ರೂಪ್’ ಮಾತ್ರ ಇದಕ್ಕೆ ವ್ಯತಿರಿಕ್ತ ವಾಗಿರುವಂತೆ ಅನಿಸಿತು. ಈ ಮಾತುಗಳನ್ನು ಹೇಳುವಾಗ ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ವಿಕಸನ ಗುರು ಮತ್ತು ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್ ಗುರು ಪ್ರಕಾಶ ಅಯ್ಯರ್ ಅವರು ‘ರಿಚ್ ಫೀಲ್’ ಕಂಪನಿಯ ಸಂಸ್ಥಾಪಕ ಮತ್ತು ಸಿಇಒ ಡಾ.ಅಪೂರ್ವ ಶಾ ಕುರಿತು ಹೇಳಿದ ಮಾತುಗಳು ನೆನಪಾದವು. ನೀವು ಡಾ.ಅಪೂರ್ವ ಶಾ ಬಗ್ಗೆ ಕೇಳಿದ್ದೀರೋ ಇಲ್ಲವೋ ಗೊತ್ತಿಲ್ಲ.

ಗೊತ್ತಿಲ್ಲದವರಿಗೆ ಎರಡು ಮಾತು. ಡಾ.ಶಾ ಭಾರತದ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಕೇಶ ವೈದ್ಯ (Hair Doctor) ಮತ್ತು ಕೇಶ ಪರಿಣತರು. ಅವರ ಪತ್ನಿ ಡಾ.ಸೋನಲ್ ಶಾ ಕೂಡ ದೇಶದ ಮೊದಲ ಸರ್ಟಿ-ಡ್ ಬ್ಯೂಟಿ ಫಿಸಿಶಿಯನ್. ಕೂದಲು ಮತ್ತು ಬೊಕ್ಕತಲೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಎಲ್ಲ ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಗೆ ಡಾ.ಶಾ ದಂಪತಿ ಸೂಕ್ತ ಪರಿಹಾರ ನೀಡುತ್ತಾರೆ. ೧೯೮೬ರಲ್ಲಿ ಡಾ.ಶಾ, ಸುಮಾರು ಎಪ್ಪತ್ತು ಜನರೊಂದಿಗೆ ‘ರಿಚ್ ಫೀಲ್’ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಹುಟ್ಟು ಹಾಕಿದರು. ಸಂಸ್ಥೆ ಆರಂಭವಾಗಿ ಮೂವತ್ತೆಂಟು ವರ್ಷಗಳು ಕಳೆದರೂ, ಇಂದಿಗೂ ಆ ಎಪ್ಪತ್ತು ಮೂಲ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಇನ್ನೂ ಅವರೊಂದಿಗೆ ಇದ್ದಾರೆ. ಈ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಅವರಾರೂ ಈ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬಿಟ್ಟಿಲ್ಲ. ಡಾ.ಶಾ ಅವರೊಂದಿಗೆ ಆರಂಭದಿಂದ ಇರುವ ಕಾರ್ಯದರ್ಶಿ, ಅಡುಗೆಭಟ್ಟರು ಮತ್ತು ಡ್ರೈವರ್‌ಗಳು ಈಗಲೂ ಇದ್ದಾರೆ. ಒಮ್ಮೆ ‘ರಿಚ್ ಫೀಲ್’ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಸೇರಿದರೆ, ಅದನ್ನು ಯಾರೂ ಬಿಡುವುದಿಲ್ಲ ಹಾಗೂ ನಿವೃತ್ತರಾಗುವ ತನಕ ಅಲ್ಲಿಯೇ ಇರುತ್ತಾರೆ ಎಂಬ ಭಾವನೆ ಎಲ್ಲ
ಸಿಬ್ಬಂದಿಯಲ್ಲೂ ನೆಲೆಸಿದೆ. ಸೋಜಿಗದ ಸಂಗತಿ ಅಂದ್ರೆ, ಈ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಸೇರುವಾಗ ಎಲ್ಲರೂ ‘ನಾನು ನಿವೃತ್ತನಾಗುವ ತನಕವೂ ಇಲ್ಲಿಯೇ ಕೆಲಸ ಮಾಡಬೇಕು’ ಎಂಬ ಭಾವನೆಯಿಂದ ಬರುತ್ತಾರಂತೆ.

ಕೆಲಸ ಬಿಡಬೇಕಾದ ಸಂದರ್ಭ ಬಂದರೆ, ಉಳಿದ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯೇ ಆತನ ಮನವೊಲಿಸಿ ಅಲ್ಲಿಯೇ ಉಳಿಯುವಂತೆ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತಾರಂತೆ. ಹೀಗಾಗಿ ‘ರಿಚ್ ಫೀಲ್’ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬಿಡುವವರು ಬಹಳ ಕಮ್ಮಿ. ಕೆಲವು ವರ್ಷಗಳ ಹಿಂದೆ, ‘ರಿಚ್ ಫೀಲ್’ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಸುಮಾರು ಇಪ್ಪತ್ತು ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದ ಒಬ್ಬ ಅಕೌಂಟೆಂಟ್ ಸುಮಾರು ಎಂಬತ್ತು ಲಕ್ಷ ರುಪಾಯಿ ಅಪರಾ-ತಪರಾ ಮಾಡಿದ. ಅವನನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಯಿಂದ ಹೊರಹಾಕುತ್ತಾರೆ ಎಂದೇ ಎಲ್ಲರೂ ಭಾವಿಸಿದ್ದರು. ಈ ವಿಷಯ ಡಾ.ಶಾ ಅವರ ಗಮನಕ್ಕೆ ಬಂದಿತು. ಮುಖ್ಯ ಲೆಕ್ಕ ಪರಿಶೋಧಕ ಡಾ.ಶಾ ಅವರನ್ನು ಭೇಟಿಯಾಗಿ, ಗೋಲ್ ಮಾಲ್ ಮಾಡಿದ ಅಕೌಂಟೆಂಟ್ ವಿಶ್ವಾಸದ್ರೋಹ ಮಾಡಿರುವುದರಿಂದ, ಕೆಲಸದಿಂದ ತೆಗೆದುಹಾಕುವಂತೆ ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡಿದ. ಆದರೆ ಈ ಸಲಹೆಗೆ ಡಾ.ಶಾ, ‘ಯಾವ ಕಾರಣಕ್ಕೂ ಅಕೌಂಟೆಂಟ್ ಅನ್ನು ಡಿಸ್‌ಮಿಸ್ ಮಾಡಬೇಡಿ.

ಆತನಿಗೆ ಇನ್ನೊಂದು ಅವಕಾಶವನ್ನು ನೀಡಿ’ ಎಂದುಬಿಟ್ಟರು. ‘ನಮ್ಮ ಕುಟುಂಬದಲ್ಲಿ ಯಾರಾದರೂ ಪ್ರಮಾದ ಮಾಡಿದರೆ, ಅವರ ತಲೆ ಕಡಿಯುವು ದಿಲ್ಲ. ಅದರ ಬದಲು ಅವನನ್ನು ಸರಿದಾರಿಗೆ ತರುವುದು ಹೇಗೆ ಎಂದು ಯೋಚಿಸುತ್ತೇವೆ. ಆತನನ್ನು ಮನೆಯಿಂದ ಹೊರಗೆ ಹಾಕುವುದಿಲ್ಲ. ಅದೇ ನಿಯಮವನ್ನು ನಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲೂ ಪಾಲಿಸಿ’ ಎಂದು ಡಾ.ಶಾ ಹೇಳಿದರು. ಅಚ್ಚರಿ ಅಂದ್ರೆ, ಆ ಅಕೌಂಟೆಂಟ್ ಈಗಲೂ ಆ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದಾನೆ!

ಈ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ಇಂಥ ಪ್ರಸಂಗವನ್ನು ಕೇಳುವುದು ಸಾಧ್ಯವೇ ಇಲ್ಲ. ಎಲ್ಲರೂ ತಾವು ಒಂದು ಕುಟುಂಬದಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಆ ರೀತಿ ನಡೆದು ಕೊಳ್ಳುವುದಿಲ್ಲ. ಆಗಾಗ ನೌಕರರನ್ನು ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸುತ್ತಿದ್ದರೆ, ಉಳಿದವರು ಭಯದಿಂದ, ನಿಯತ್ತಿನಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ
ಎಂದು ಅಂದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಹೀಗಾಗಿ ತಾವು ಒಂದು ಕುಟುಂಬದಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ಹೇಳಿಕೊಂಡರೂ, ಕಾಲಕಾಲಕ್ಕೆ ಡಿಸ್‌ಮಿಸ್ ಮಾಡುವುದನ್ನು ಸದಾ ಜಾರಿಯ ಲ್ಲಿಟ್ಟಿರುತ್ತಾರೆ. ಟಾರ್ಗೆಟ್ ಮುಟ್ಟಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗದಿದ್ದಾಗ, ಸಂಬಳ ಕಮ್ಮಿ ಮಾಡುವ ಸುಲಭ ಹಾದಿಯನ್ನು ಎಲ್ಲ
ಸಿಇಒಗಳು ತುಳಿಯುತ್ತಾರೆ.

ಖರ್ಚು ಕಮ್ಮಿ ಮಾಡುವುದೆಂದರೆ, ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಕೆಲಸದಿಂದ Layof ತೆಗೆದುಹಾಕುವುದು ಎಂದೇ ಭಾವಿಸಿರುತ್ತಾರೆ. ಇತ್ತೀಚಿನ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ Layof‌ ಎನ್ನುವುದು ಬಹುತೇಕ ಕಂಪನಿಗಳ ವಾರ್ಷಿಕ ಕ್ರಮವೇ ಆಗಿಬಿಟ್ಟಿದೆ. ಮಾರ್ಕೆಟ್ ನಿಧಾನಗತಿಯಲ್ಲಿದೆ, ರಿಸೆಶನ್ ಆರಂಭವಾಗಿದೆ, ಆದಾಯ ಪ್ರಮಾಣ ಕಮ್ಮಿ ಯಾಗಿದೆ, ಟಾರ್ಗೆಟ್ ರೀಚ್ ಆಗಲು ಕಷ್ಟ ಆಗ್ತಿದೆ.. ಎಂದಾಗಲೆಲ್ಲ ಎಲ್ಲ ಕಂಪನಿಗಳೂ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸುವ ಮಾರ್ಗ ವನ್ನೇ ಅನುಸರಿಸುತ್ತವೆ.

ಇಲ್ಲಿ ನಾನು ಬಾಬ್ ಚಾಪ್ಮನ್ ಬರೆದ Everybody Matters ಎಂಬ ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿನ ಕೆಲವು ಸಂಗತಿಗಳನ್ನು ಹೇಳಬೇಕು. ಬಾಬ್ ಚಾಪ್ಮನ್ ಅಮೆರಿಕದ ಪ್ರಸಿದ್ಧ ‘ಬ್ಯಾರಿ-ವೆಹ್ಮಿಲ್ಲರ್’ ಎಂಬ ಇನ್ನೂರು ಕೋಟಿ ಡಾಲರ್ ವಹಿವಾಟು ನಡೆಸುವ ಮ್ಯಾನು-ಕ್ಚರಿಂಗ್ ಕಂಪನಿಯ ಸಿಇಒ. ೨೦೦೮ರಲ್ಲಿ ಅಮೆರಿಕದ ಹಣಕಾಸು ಸ್ಥಿತಿ ಸಂಕಷ್ಟಕ್ಕೆ ಸಿಲುಕಿದಾಗ, ಅದರ ಪರಿಣಾಮ ಬ್ಯಾರಿ-ವೆಹ್ಮಿಲ್ಲರ್ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೇಲೂ ಆಯಿತು. ಕಂಪನಿಯ ಆದಾಯ ಹಠಾತ್ ಕ್ಷೀಣಿಸಿತು. ಆ ವರ್ಷದ ಹಣಕಾಸು ಸ್ಥಿತಿ ತೀರಾ ಕೆಟ್ಟ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ತಲುಪುವುದೆಂದು ಅಂದಾಜಿಸಲಾಯಿತು.

ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಕಡಿತಗೊಳಿಸುವಂತೆ ಆಡಳಿತ ಮಂಡಳಿ ಬಾಬ್‌ಗೆ ಸೂಚಿಸಿತು. ಸಂಬಳದಲ್ಲಿ ಕನಿಷ್ಠ ಹತ್ತು ದಶಲಕ್ಷ ಡಾಲರ್ ಉಳಿತಾಯ ಮಾಡದೇ ಬೇರೆ ಮಾರ್ಗವಿಲ್ಲ ಎಂದು ಬಾಬ್‌ಗೆ ತಿಳಿಸಲಾಯಿತು. ಆದರೆ ಬಾಬ್ ಏನು ಮಾಡಿದ ಗೊತ್ತಾ? ಒಬ್ಬನೇ ಒಬ್ಬ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನೂ ಕೆಲಸದಿಂದ ತೆಗೆದುಹಾಕುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ಹೇಳಿಬಿಟ್ಟ. ಅದಕ್ಕೆ ಆತ ನೀಡಿದ ಕಾರಣ, ಹಣಕಾಸು ಸ್ಥಿತಿ ನಿಧಾನವಾಗಿದೆಯೆಂದ ಮಾತ್ರಕ್ಕೆ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನೇಕೆ ತೆಗೆದು ಹಾಕಬೇಕು? ಅದಕ್ಕೂ, ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೂ ಏನು ಸಂಬಂಧ? ಸಂಸ್ಥೆಯ ಲಾಭದಲ್ಲಿ ಕಮ್ಮಿಯಾದರೆ ಅದಕ್ಕೆ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೇಕೆ ಶಿಕ್ಷೆ ನೀಡಬೇಕು? ಸಿಬ್ಬಂದಿಯೇ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಶ್ರೀರಕ್ಷೆ .. ಈ ವಾದವನ್ನು ಮುಂದಿಟ್ಟ ಬಾಬ್, ತನಗೆ ಹೆಡ್ ಕೌಂಟ್‌ಗಿಂತ ಹಾರ್ಟ್ ಕೌಂಟ್ ಮುಖ್ಯ ಎಂದು ಪ್ರತಿಪಾದಿಸಿದ.

ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನೂ ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಭಾರವನ್ನೂ ಕುಗ್ಗಿಸಬೇಕು. ಇಂಥ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ ಬಾಬ್ ಒಂದು ಉಪಾಯ ಮಾಡಿದ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ಒಂದು ತಿಂಗಳು ಸಂಬಳವಿಲ್ಲದ (Unpaid) ರಜಾ ಪಡೆಯಬಹುದು ಎಂದು ಹೇಳಿದ. ‘ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿರುವ ಕೆಲವರು ಮಾತ್ರ ಕೆಲಸ ಕಳೆದುಕೊಂಡು ಶಿಕ್ಷೆ ಅನುಭವಿಸುವ ಬದಲು, ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ಸ್ವಲ್ಪ ಸ್ವಲ್ಪ ಶಿಕ್ಷೆ ಅನುಭವಿಸಿ, ನಾವೆಲ್ಲರೂ ನಮ್ಮ ನಮ್ಮ ಕೆಲಸವನ್ನು
ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳೋಣ. ನಮ್ಮ ಜತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವವವರ ನೌಕರಿಯನ್ನು ಉಳಿಸಲು, ನಾವೆಲ್ಲರೂ ಸ್ವಲ್ಪ ತ್ಯಾಗ ಮಾಡೋಣ’ ಎಂಬ ಪತ್ರವನ್ನು ಎಲ್ಲ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೂ ಬರೆದ. ಬಾಬ್ ನಿಲುವಿಗೆ ಎಲ್ಲರೂ ಸಹಮತ ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸಿದರು.

ಇದರ ಫಲವಾಗಿ, ಕೆಲವು ನೌಕರರನ್ನು ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸುವುದರಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆ ಎಷ್ಟು ಹಣ ಉಳಿಸುತ್ತಿತ್ತೋ, ಅದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನ ಹಣವನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆ ಅವರ ನ್ನೆಲ್ಲ ಉಳಿಸಿಕೊಂಡು ಪಡೆಯುವಂತಾಯಿತು. ಮಾನವೀಯ ಮುಖದ ನಾಯಕತ್ವ ಮಾತ್ರ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಮುನ್ನಡೆಸಬಲ್ಲದು ಎಂಬುದನ್ನು ಬಾಬ್ ತೋರಿಸಿಕೊಟ್ಟ. ನೌಕರರನ್ನು ಸಾರಾಸಗಟು ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರು ಬಾಬ್ ಪ್ರಯೋಗವನ್ನು ಗಮನಿಸಬೇಕು. ಆದರೆ ಈ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ಇದು ತೀರಾ ಆದರ್ಶ (ಐಡಿಯಲಿಸ್ಟಿಕ್) ಎಂದು ಅನಿಸಬಹುದು. ಆದರೆ ‘ನಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆ ಅಂದ್ರೆ ಒಂದು ಕುಟುಂಬ ಇದ್ದಂತೆ’ ಎಂದು ಹೇಳುವವರು ಈ ಪ್ರಯೋಗ ವನ್ನು ಮಾಡಬಹುದು.

ನಾನೂ ಬಾಬ್ ಪರ. ನಾನು ಪ್ರಧಾನ ಸಂಪಾದಕನಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದ ಎಲ್ಲ ಪತ್ರಿಕಾ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲೂ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಒಂದು ಬಾರಿಯೂ ಮೆಮೋ, ನೋಟಿಸ್ ಕೊಟ್ಟಿಲ್ಲ. ನಾಳೆಯಿಂದ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಬರಬೇಡಿ ಎಂದು ಹೇಳಿಲ್ಲ. ಇನ್ನು ಯಾರನ್ನೂ ಕೆಲಸದಿಂದ ತೆಗೆದುಹಾಕುವ ಪ್ರಶ್ನೆಯೇ ಇಲ್ಲ.
ಕೋವಿಡ್ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ ಕನ್ನಡದ ಪ್ರಮುಖ ಪತ್ರಿಕೆಗಳೆಲ್ಲ ಅಷ್ಟೇನೂ ‘ಉಪಯುಕ್ತ ಎಂದೆನಿಸದ’ ಸಂಪಾದಕೀಯ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸಿದರೆ, ಅವರ ಸಂಬಳದಲ್ಲಿ ಶೇ.ಹತ್ತರಿಂದ ಶೇ.ಮೂವತ್ತರಷ್ಟು ಕಡಿತಗೊಳಿಸಿದರೆ, ‘ವಿಶ್ವವಾಣಿ’ ಈ ಯಾವ ಕ್ರಮಕ್ಕೂ ಮುಂದಾಗಲಿಲ್ಲ. ಒಬ್ಬೇ ಒಬ್ಬ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಯನ್ನೂ ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸಲಿಲ್ಲ.

ನಾನು ‘ವಿಜಯ ಕರ್ನಾಟಕ’ದ ಸಂಪಾದಕನಾಗಿದ್ದಾಗ, ೨೦೦೮ರಲ್ಲಿ ದೇಶದೆಲ್ಲೆಡೆ ಆರ್ಥಿಕ ಹಿನ್ನಡೆ ತಲೆದೋರಿದಾಗ, ‘ಟೈಮ್ಸ್’ ಸಂಸ್ಥೆ ಶೇ.ಮೂವತ್ತರ ಷ್ಟು ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಕಡಿತಗೊಳಿಸಲು ಸ್ಪಷ್ಟ ಆದೇಶ ನೀಡಿತ್ತು. ಆಗ ನಾನು ಬಾಬ್ ಕ್ರಮಕ್ಕೆ ಮುಂದಾಗಿದ್ದೆ. ‘ಸಂಸ್ಥೆಯ ಒಬ್ಬ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನೂ ಕೆಲಸದಿಂದ ತೆಗೆದುಹಾಕಬೇಡಿ. ಅಂತೆಯೇ ಒಬ್ಬೇ ಒಬ್ಬ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೂ ವೇತನ ಹೆಚ್ಚಳ ಮಾಡಬೇಡಿ, ಭಡ್ತಿ ನೀಡಬೇಡಿ, ನೀವು ಕೊಡುವ ಹೆಚ್ಚಿನ ಯಾವ ಸವಲತ್ತೂ ನಮಗೆ ಬೇಡ’ ಎಂದು ಹೇಳಿದ್ದೆ. ಇದನ್ನು ಎಲ್ಲ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಮ್ಮತಿಸಿ ದರು. ಆ ಪ್ರಕಾರ, ಟೈಮ್ಸ್ ಆಡಳಿತ ಮಂಡಳಿ ಶೇ.ಮೂವತ್ತ ರಷ್ಟು ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಮನೆಗೆ ಕಳಿಸುವ ತೀರ್ಮಾನವನ್ನು ಕೈಬಿಟ್ಟಿತು.

ಯಾವುದೇ ಸಂಸ್ಥೆ ಇರಬಹುದು, ಅದು ಒಂದು ಸರಪಣಿ ಇದ್ದಂತೆ. ಸರಪಣಿಯ ಒಂದು ಕೊಂಡಿ ದುರ್ಬಲವಾದರೂ ಸಾಕು, ಇಡೀ ಸರಪಣಿಯೇ ತುಂಡಾಗುವ ಅಪಾಯವಿರುತ್ತದೆ. ಒಂದು ಕುಟುಂಬದಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡದಿದ್ದರೆ ಯಾವ ಸಂಸ್ಥೆಯೂ ಉದ್ಧಾರವಾಗುವುದಿಲ್ಲ.